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目前**正处于改革发展的关键时期，改革客户经理制是**改革的重要举措。客户经理制是**以客户为中心的改革，是**支农履职的重要保证。如果说，企业核心文化是推动企业发展的软实力，那么一支作风优良、廉洁高效的客户经理团队是推动**发展的硬动力。
当前，业务发展与客户经理配置不合理问题凸显，客户经理队伍骨干人才缺乏。目前短期内大幅增加人员可能性不大，也不现实，唯有加强现有客户经理团队建设，成为提高客户经理工作效能、解决人员不足的现实选择。
一、当前客户经理队伍现状
以某**县级支行为例，该行现有员工**名，其中客户经理*名。客户经理队伍结构主要有以下特征：一是人员结构老化分化，缺乏业务骨干。人才是银行的核心竞争力，当前**业务骨干青黄不接，基层行缺乏业务骨干成为业务发展的瓶颈。二是青年员工学历较高，缺乏工作经验。近几年来，**招聘了一批青年员工从事客户经理岗位，他们学历高，工作积极，能吃苦，但工作经验缺乏，角色转化、经验积累和能力提高需要一定时间和过程，需要他们付出艰辛和汗水，要不断学习、不断思考、不断实践，逐渐成为业务骨干和后备力量。三是部分员工热情不高，缺乏进取精神。年龄相对较大工龄较长，部分人员依然存有传统银行系统论资排辈、得过且过等消极思想，工作热情不高，缺乏进取精神，他们在客户经理团队中逐渐处于边缘化的角色。
二、影响客户经理工作效能的主要因素
业务高速发展和信贷管理方式革新带来的挑战。近年来该行业务一直保持高速发展的态势，从一体两翼到两轮驱动，信贷规模不断增长，经营能力逐步增强。但客户经理素质离一流现代政策性银行要求还有差距，主要表现为：一是工作开展不再单一被动的执行政策制度，而要主动地开展前瞻性工作研究，需要多思考、善总结，应用创新思维推动业务发展。二是前期存款组织成果更多的是依靠票据和贷款投放，而客户经理的存款组织能力不足，导致政策调整后存款增长乏力。三是客户服务涉及的领域更广泛、层次更高，客户经理的业务水平和知识水平尚有差距。四是全面推行无纸化办公，信贷管理的信息化、系统化管理操作要求越来越高，新业务新知识层出不穷，更新换代周期缩短，工作的难度加大。
工作压力过大，质量效率难以保证。基层行作为独立的营业机构，但受人员数量、部门设置限制，客户经理人员配备不足，贷款客户多而客户经理少，针对客户服务只设置了信贷部，而上级行有多个对口业务部门。客户经理日常工作涉及贷款调查、贷前条件落实、贷后监管等多个方面，业务流程更长、操作环节更多、难度系数更高，工作量大、责任重，甚至部分客户经理长期超负荷工作。
业务培训考核缺乏针对性，与设计初衷有差距。组织者本意是力求培训面面俱到，不留死角。但部分客户经理反映，“集中培训效果不是很好，并不是自己怕学，想学的学不到、学到的知识与从事业务无关或者关系不大”，其实集中培训的弊端显而易见。业务考试与实际工作存在脱节现象，没有很好地起到促进工作的作用。
三、提高客户经理工作效能的路径选择
培养优秀人才。目前基层行普遍存在人才“短板”现象，但是这些不是停滞不前的理由，而应该从自身出发，从实际出发，深入挖掘潜力。充分利用费用资源、福利资源、学习资源、评先评优等手段，给青年员工成长提供良好的环境，提高老同志工作积极性。再者，通过激励杠杆撬动，真正使那些想干事、能干事、干成事的人，受尊重、有位置、得实惠。
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