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汽服门店和员工合同范本 第1篇
底薪+提成的按劳分配薪酬体系确实解决了大锅饭，员工积极性不高的问题，同时也带来另外一个尖锐的矛盾，就是“杀鸡取卵”，如果把客户当生蛋的母鸡，作为门店，就要最大化的为客户提供超值服务，增强客户黏度，促使“母鸡”将“金蛋”下在我们这里，而不是下在别的什么地方，底薪+提成在某种意义上剥夺了员工的安全感，而人的安全感是马斯洛需求中的底层需求，因此，为了保证自己收益的安全，员工往往选择以人为提高单车产值的形式“杀鸡”，无限“深挖”车主的潜力，能搞的项目要搞，不必要搞的项目忽悠也要搞，直到将车主挖跑为止，这样的薪酬体系，短时间的确可以拉高门店的产值，但是一旦客户大量流失后，随之而来的就是营业额大幅下滑，直至倒闭为止。在员工不具备一定的认知情况下，建议谨慎使用。
汽服门店和员工合同范本 第2篇
每年都有很多汽服老板感觉自己过得不像个老板，辛苦一年一算账发现不是自己当老板，而是给员工和房东打工。最惨的是老板跑断腿，员工坐断凳，一人拉车，全员坐车的情况。
技术牛的老员工，脾气更牛，在门店工作多年以后，很多技师就犯翘尾巴的毛病，搞特殊，不服从管理，觉得自己高于所有人，老板都要仰仗他支撑，他人与其讲话都的看其脸色，门店的氛围很压抑。
去年我们忍痛开除了两个在厂里工作了快十年的大工，原因就是上班期间衣冠不整，随意训斥级别低的同事，对派工挑三拣四，导致没人愿意与其搭班，每天就是提前养老状态。多次与其沟通以后发现他们已经萌生了其他的想法，无奈下我们做出了辞退处理。
还有一些典型现象：每逢农忙秋收时节，越是门店车辆业务多，越是请假现象严重，无奈最后都是老板独自一人苦苦支撑；当门店有机会和条件选送优秀人员外出培训学习以后，回来就找老板提条件涨工资；招聘的新员工手把手教还是一窍不通，只要动手就赔钱。
碰到这种情况，老板能怎么办？
或许很多汽服门店老板什么都做不了，要么妥协，要么认命，要么放弃。但是这些情况我们其实都可以提前防范去规避。
管人先管心，想要员工继续干的前提是他愿意跟着你干，那么最有效的方法就是分钱，给员工分钱，分未来的钱，分达成目标的钱。
刚入行的新人需要钱，成家的老员工也需要钱，没有哪一个员工能够抛开工资不谈而去谈理想谈未来。
很多的汽服门店现在也在采用低底薪+高提成的薪酬办法，让员工参与门店净利润分红的模式。
工作是为了生活，想改变生活只有不断努力的工作，这就需要门店的老板为员工设定目标：月度营业额和个人产值通常是不错的方法，不是画大饼也不是只让马儿跑不让马儿吃草。
当目标设定以后，老板其实就是为大家服务，提供达成目标的一切必要条件，如果实现目标就兑现，没有人会拒绝有成就感还有收获价值的工作，谁都不例外，到哪里都没有靠资历拿高收入，到哪里都不会养闲人，这个道理任何一个人都懂。
汽服老板和员工的关系很微妙，如果两者能够在一个健康的设计框架下去相处，去经营，都处于合适的位置上，那么这样的汽服门店可抵御竞争，可抵御寒冬，毕竟一根筷子轻轻被折断，十根筷子牢牢抱成团。
干汽车服务快二十年了，不管行业再怎么变化，理想的汽服门店应该是这样的：
工位停满车辆，而且最好都是中高端车辆；每台车的单车产值都可以达到预期；所有的员工都在有条不紊的紧张工作；所有的工具设备都能做到干净整齐，摆放有序；所有的车辆施工都能做到标准化流程操作；整个工位都是忙而不脏，忙而不乱，井然有序。
理想状态离不开门店的老板和员工，从管控员工到影响员工，从经验化管理到规范化管理，从做事转移到做人，从居高临下转移到和员工成为合作伙伴，每个角色找到合适的位置，通过自己努力转变为通过员工努力获得更多的发展，这也许才是我们期望的。
只有足够的输入，才有可能会有更漂亮的输出。
山不向我走来，我便向山靠近，凡是一切涉及到管理人和被管理的情况，都没有绝对的好方法，只有适合自己的方式。
愿我们的门店没有太多矛盾、隔阂甚至怨恨。
汽服门店和员工合同范本 第3篇
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